Большой ремонт рекомендует Jos de Vries The Retail Company

28.01.2009
Гендиректор компании "Стройкомплект" Е.Смирнова: "В нынешней ситуации российские производители стройматериалов могут потеснить импорт"

Развитие строительной отрасли и ипотечного кредитования активизировало рост рынка строительно-отделочных материалов. Высокий спрос на строительные материалы, товары для отделки и оформления интерьера демонстрировали и оптовые покупатели, и население. Как в нынешней ситуации крупным игрокам удержать завоеванные на рынке позиции, агентству "Интерфакс-Сибирь" рассказала Елена Смирнова, генеральный директор компании "Стройкомплект", которая работает на кузбасском рынке строительно-отделочных материалов с 1998 года и ставит целью построить компанию федерального уровня с сильными лидирующими позициями на DIY рынке Сибирского региона и Дальнего Востока.
- Елена Сергеевна, ООО "Стройкомплект" в Кемеровской области является лидером продаж отделочных материалов. Одно из направлений деятельности компании - оптовая продажа материалов строительным компаниям и холдингам, отделочникам, а также торговым организациям. Как сеть переживает стагнацию в строительной отрасли?
- Текущая экономическая ситуация накладывает отпечаток на нашу деятельность. Многие проекты, на которые опиралась компания при построении долгосрочных планов, корректируются: девелоперы замораживают строительство значительной части объектов, спад наблюдается в коммерческом жилищном строительстве, но наиболее уязвимыми в кризисных условиях оказались мелкие бригады застройщиков и отделочников.
Естественно, что в последние месяцы, как и все сети, мы ощущаем некоторое снижение продаж, однако по итогам года мы "сработали в плюсе". В целом по компании рост продаж в 2008 году в сравнении с 2007 годом составил 20%, причем по итогам первых 9 месяцев этот показатель по сравнению с аналогичным периодом 2007 года достиг 32%.
В сложившейся ситуации основная задача компании - на фоне снижения всего рынка удержать свои позиции, в частности, для этого в "Стройкомплекте" изменена структура управления в оптовом направлении. Поясню - за 10 лет мы наработали солидную клиентскую базу, в числе наших партеров - крупные компании "СДС-Строй", "Арт-акцент", "Жилищник", "Промстрой", "Стройсервис-2001". Поскольку клиентский портфель насчитывал более 2 тыс. постоянных партнеров и основанной задачей являлась плановая оптимизация деятельности с ними, мы могли меньше находиться в поиске. Сейчас мы намного тщательнее работаем с каждым клиентом, оценивая перспективы сотрудничества. Одновременно поменялись задачи у менеджеров оптового направления - они перешли в ранг менеджеров активных продаж, теперь их задача - больше работать на поиск новых партнеров, чтобы занять те ниши, которым меньше уделялось внимания в период активного роста строительной отрасли. Кстати, благодаря этому росту мы пока и не наблюдаем значительного спада продаж в оптовом направлении, поскольку многие компании стремятся достроить объекты коммерческой недвижимости, стадия готовности которых высока, а таких немало.
Корректируя структуру поставок, мы делаем упор на налаживание партнерских отношений с организациями - координаторами проектов, финансируемых из федерального, областного или городского бюджетов. Такого рода финансирование будет увеличено для поддержки строительной отрасли. В 2009 году общая площадь только жилья, сданного в Кемеровской области, должна составить 1 млн 150 тыс. кв. метров, и значительная доля будет построена в рамках соглашения с обладминистрацией для передачи нуждающимся в улучшении жилищных условий гражданам, получившим льготные кредиты. Также планируется строительство и реконструкция детских садов, школ и других социальных объектов.
- "Стройкомплект" развивает еще и розничную сеть - "Большой ремонт". Компания одна из первых в области начала освоение рынка DIY ("Do It Yourself" - "сделай сам"), и сеть "Большой ремонт" росла довольно быстрыми темпами. Раньше Вы заявляли, что её распространение во многом обусловлено стабилизацией финансового положения россиян и увеличением темпов строительства - подавляющее большинство новых квартир требует внутренней отделки, а для владельцев жилья на вторичном рынке естественно стремление сделать хотя бы косметический ремонт. Насколько это актуально сегодня?
- По статистике, люди делают ремонт раз в пять лет при любом экономическом состоянии страны. Более половины россиян проживают в домах, построенных в 1971-1995 годах, свыше 25% в домах, введенных в эксплуатацию 50 - 38 лет назад, таким образом, ремонт подчас становится не просто прихотью, а необходимостью, так что спрос на товары для ремонта будет всегда.
Хочу отметить, что на кризис люди отреагировали по-разному - одни решили отложить ремонт, другие напротив, рассматривают его как практичное вложение средств. К тому же, число клиентов пополнят люди, планировавшие покупку новой квартиры, но лишившиеся этой возможности из-за кризиса - теперь они будут делать ремонт имеющегося жилья.
Следуя потребительскому спросу, мы внесли изменения в ассортиментную концепцию компании, в частности, осуществлено четкое распределение на ценовые сегменты (эконом, суперэконом, средний и бизнес-сегменты). Такая концепция учитывает возможности целевой аудитории в каждом конкретном городе присутствия филиала сети "Большой ремонт" и позволяет более тщательно детализировать весь ассортимент в зависимости от формата магазина.
На сегодняшний день в ассортименте магазинов "Большой ремонт" насчитывается более 25 тыс. наименований товаров для строительства, ремонта, оформления интерьера и обустройства сада.
- Компания "Стройкомплект" является официальным дилером компаний России и стран СНГ, Европы и Азии. Вы будете вносить изменения в список Ваших партнеров?
- В предыдущий период у наших поставщиков, со многими из которых заключены дилерские договоры, предлагаемая товарная линейка уходила в более премиальный сегмент, так как это отвечало общему тренду повышения доходности. С третьего квартала прошлого года вслед за изменением спроса наши партнеры сами начали менять линейки производства товара, уходя в более дешевый сегмент, поэтому пул поставщиков будет в основном сохранен. В то же время, если из-за девальвации рубля вырастет цена на продукцию зарубежных компаний (доля которой в сети "Большой ремонт" составляет порядка 50%), российские производители смогут потеснить импорт. По сравнению с 1998 годом, когда наша компания начала работу, российские стройматериалы стали более конкурентоспособными, во многом благодаря внедрению западных технологий и значительным инвестициям в производство. В России выпускаются качественные базовые строительные материалы - гипсокартон, профили - и отделочные - сухие смеси, краски, плитка.
В случае ухудшения экономической ситуации более пристальное внимание мы будем уделять товарам азиатского производства, которые становятся все более технологичными и качественными.
- Два года назад в Кемерове "Стройкомплект" открыл салон luxe-класса - Галерею декора DEGA, где представлены товары модных европейских производителей классов premium и luxe. Кстати, открытие тоже было класса luxe - на торжественное открытие была приглашена звезда первого канала - Андрей Малахов. Насколько востребованным оказался на кузбасском рынке такой формат, намерены ли Вы дальше развивать это направление бизнеса?
- "Стройкомплект" основан в 1998 году как оптовый региональный оператор по продаже строительных и отделочных материалов. Следующим этапом нашего развития стало создание розничной сети под брендом "Большой ремонт". В 2006 году в активе компании появилась Галерея декор "DEGA", в которой была представлена продукция модных европейских производителей классов premium и luxe. Реализация проекта требовала отдельного концепта, совершенно иного, чем в розничной сети, формата торговли и других технологий продаж. Эксклюзивный салон мы открывали на перспективу, учитывая рост благосостояния кузбассовцев. За 2 года мы научились работать с VIP-клиентами, которые требуют к себе особого внимания, предлагая им высочайший сервис, индивидуальный подход, консультацию дизайнера, приватную атмосферу покупки.
Динамика продаж показывает, что в сравнении с другими направлениями бизнеса "DEGA" чувствуют себя наиболее уверенно. Прослойка людей более высокого достатка будет всегда, а элитного жилья в Кузбассе год от года строится больше - сейчас, к примеру, только вблизи Кемерово идет активная застройка сразу четырех коттеджных поселков.
- В этом году "Стройкомплект" в Кемерове реализует крупный проект - строительство собственного логистического центра класса "А" общей площадью 24 тыс. кв. м. В Кемеровской области это первый подобный опыт. Насколько инвестиционно оправдан такой проект?
- Не секрет, что за Уралом логистика развита слабо. Как правило, для своих нужд компании используют реконструированные склады советских времен, расположенные в промышленной зоне городов, что не может обеспечить высокого уровня логистики.
Для Кузбасса строительство логистическоого центра класса "А" - первый подобный опыт, а из сибирских городов только в Новосибирске недавно введены в эксплуатацию склады такого уровня.
Собственный логистический центр позволит повысить эффективность управления нашей сетью, оптимизировать издержки, мы исключим излишние товарные запасы, обеспечивая адресное хранение продукции, ее своевременную доставку оптовым клиентам. Также часть площадей мы планируем сдавать в аренду.
В 2008 году на строительстве логоцентра освоено около 400 млн рублей, думаю, инвестиции окупятся в определенные нами сроки.
- Елена Сергеевна, ранее Вы озвучивали стратегию развития "Большого ремонта", которая подразумевала расширение географического присутствия (в 2009 году планировалось открыть два "Больших ремонта" в Прокопьевске и Барнауле), а также насыщение регионального рынка - планировали обратиться к формату супермаркета в городах с численностью жителей ниже 500 тыс. человек, что должно было помочь в конкурентной борьбе с западными ритейлерами, стремящимися зайти на российский рынок. Насколько сейчас актуальна необходимость полностью занимать территорию области своим сетевым брендом?
- Поставленную задачу нам удалось выполнить - магазины "Большой ремонт" находятся практически во всех городах Кемеровской области. На сегодня сеть, которую "Стройкомплект" начал развивать в 2004 году, представлена 7 магазинами: двумя гипермаркетами в Кемерово и Новосибирске и пятью супермаркетами в Киселевске, Междуреченске, Ленинске-Кузнецком, Анжеро-Судженске и Юрге.
Что касается двух новых объектов. В Барнауле мы согласовали вопрос по поводу земельного участка, подготовили проект, но строительство не начинали, и пока инвестирование остановлено. Строительство "Большого ремонта" в Прокопьевске мы планируем завершить в текущем году, причем магазин будет сделан в новом современном формате - прежде всего изменения коснутся концепции и стилистики. Кардинально изменится система навигации, а новая схема зонирования позволит максимально четко сформулировать задачи каждого отдела. Особое внимание будет уделено световому оформлению и цветовой гамме каждой торговой ассортиментной зоны, мерчендайзингу, который будет соответствовать всем европейским принципам.
Этот проект - результат сотрудничества с компанией номер один в Европе по средствам визуального мерчендайзинга - голландской Jos de Vries. Сейчас наш совместный проект ребрендинга в стадии завершения. Изменение концептуальной составляющей позволит соответствовать европейскому уровню, что, в конечном итоге, позволит конкурировать с федеральными и западными сетями, которые в любом случае продолжат экспансию в регионы.
- И последний вопрос, по вашему мнению, как в нынешней ситуации крупным сетям удержать завоеванные на рынке позиции? Велика ли вероятность, что вынужденные экономить люди начнут отдавать предпочтение рынкам и мелким магазинам - пусть там меньше выбор и уровень товаров ниже, зато цена приемлемая?
- Мы с коллегами провели очередной мониторинг рынков и мелких магазинов, проанализировали возможность перераспределения покупателей и "возврат" их части в формат нецивилизованной торговли. Уверена, что такая ситуация маловероятна. Во-первых, в цивилизованных форматах, к которому принадлежит "Большой ремонт", ассортимент товара намного шире, а именно ассортиментная составляющая являются определяющей в выборе места покупки со стороны клиента. Формат DIY является магазином, в котором можно купить не только базовые и строительные материалы, но и все, что нужно для дома, сада, оформления интерьера.
Во-вторых, покупатели уже привыкли к развитой системе услуг, грамотному консультированию, удобным парковкам строительных супер или гипермаркетов. Другой немаловажный аспект - в сеть "Большой ремонт" товары попадают напрямую от поставщика, от производителя и наша розничная цена вполне приемлема и конкурентоспособна. Те же рынки и мелкие лавочники, как правило, покупают товары у нашего оптового подразделения.
Поэтому грамотная ассортиментная составляющая, полный спектр услуг и сервисов, гибкость в ценовой политике, высококвалифицированная консультация при покупке гарантирует сетям формата DIY дальнейшее развитие и успех у покупателей.
http://www.interfax-russia.ru/

Jos de Vries на Food Business 2009

Уважаемые коллеги!
Полную программу саммита Food Business 2009 вы найдете на сайте
http://www.b2bpg.com/ru/businessforums/1261/programma
Выступление генерального директора дизайн-бюро состоится 6 февраля в сейссии с 17.30 до 18.30

Food Business 2009 - Кристиаан Риккерс, презентация

The fifth generation of retail
The future store
Interaction between retailer and consumers
• ‘cashing’ of the society
• longing for origen
• increasing group vegetarian and flexitarier people
• changing family situations
• multi cultural society
• the ‘Dutch touch’ (Jamin, Hema, Hak, Unox, Douwe Egberts)

Are you ready for next retail generation?

Кристиаан Риккерс на саммите Food Business 2009

6 февраля генеральный директор Jos de Vries The Retail Company выступит на саммите "FOOD BUSINESS 2009" (Москва, конгресс-центр «Европейский») на тему: "Возможности, которые раскрывает кризис. Как подготовить бизнес к будущему росту на рынке?".

Подробно о программе на сайте http://www.b2bpg.com/

Russian Breakfast

Уважаемые коллеги, партнеры!
В офисе в Маарссене (Нидерланды) 9 января состоялся Russian Breakfast. Кристиаан Риккерс, Нико де Йонг, Ян те Риеле и Ирина Болотова рассказали о российских проектах, о рознице, современной ситуации и перспективах.
Смотрите скоро видеоотчет на блоге http://josdevries-design.blogspot.com/

Проектируем гипермаркет - Mercator

Когда говорят о формате гипермаркет, на ум приходят стеллажи до потолка, массы товара и жесткая ориентацию на низкую цену. Однако, существует и другой подход и тип гипермаркета, работающий не только с ценой, но и с качественным ассортиментом и дополнительными ценностями - сервисом, уникальными продуктами. О разработке такого концепта для словенского гипермаркета Mercator, которую выполнила компания Jos De Vries The Retail Company, мы хотели рассказать в этой статье.

Бывшая югославская республика всегда находилась в особом положении – ближе всех к Италии и Австрии, с сильным влиянием культуры и развития технологий Западной Европы. После перипетий 90-х годов страна начала очень динамично меняться, впитывать европейский подход к построению торгового бизнеса. Сегодня Словения – страна с 2-милионным населением, небольшой, очень конкурентный и развивающийся рынок. За последние 15 лет на рынке сложились не только сети всех форматов, но и хорошая инфрастуктура и европейский подход к бизнесу. Гипермаркеты начали открываться уже 10 лет назад и сети наработали значительный опыт в работе с этим форматом.
Mercator – это лидирующая сеть в Словении с долей рынка 45,8 % и один из самых важных игроков в странах бывшей Югославии. Компания владеет порядка 1200 работает в нескольких форматах – гипермаркет, супермаркет, дискаунтер и «магазин у дома». Кроме продуктового направления сеть работает и в направлении нон-фуд, торгуя косметикой, электроникой, предметами для домашнего декора, одеждой. У сети уникальный опыт в поглощении 25 ритейл-компаний и хороший ежегодный рост продаж порядка 18% и оборот 2.06 млрд. евро в год.
Сеть сегодня оперирует 17 гипермаркетами с торговыми площадями от 5000 до 12000 кв. метров. Благодаря опыту работы с продуктами и категорией нон-фуд, концепция гипермаркета сложилась и она эффективна. E Mercator сложилась четкая стратегия развития бизнеса и брэнда. Для формата гипермаркет особое преимущество – опыт работы как с продуктами питания, так и с нон-фуд частью, текстилем, группой «домашнее декорирование».
Mercator в 2006 году перестроил один из своих гипермаркетов и для разработки планировки, дизайна и коммуникационной концепции пригласил компанию Jos De Vries The Retail Company. Торговая площадь выросла с 6000 до 8000 кв. метров, магазин требовал новой, современной концепции и планировки, но с учетом уже сложившейся инфрастуктуры. Сеть хотела сделать гипермаркет более соверменным, удобным, увеличить долю продуктов собственного производства в объеме продаж. Дополнительный 2000 кв. метров были пристроены с правой части здания и были запланированы под размещение нон-фуда и товаров home decoration. Зона свежих продуктов – овощи и фрукты, хлеб и выпечка, мясо, сыр – оказалась центре гипермаркета. Мы считаем такой вариант планировки эффективным, поскольку именно эти категории товаров приносят сети основную прибыль и на них нужно делать основной акцент, выделяя лучшие, наиболее проходимые площади. Качественные продукты собственного приготовления – гастрономия,вкусный хлеб, мясные изделия и свежая рыба – это то, что привлекает и прежде всего интересует сегодня покупателя. За бакалейными товарами, или как их называют в Европе must articles, - водой, пивом, туалетной бумагой- покупатели всегда дойдут, поэтому их расположение уместно в третьей части зала.
Основная идея дизайна гипермаркета была в том, чтобы создать эмоциональную составляющую. Обычно гипермаркет – это рациональный мир, ориентированный только на низкую цену. Но чтобы привлечь покупателя сегодня нужно больше, чем просто цена. Качественные товары, их хорошая презентация, вкусные продукты, теплая, эмоциональная атмосфера – это то, что помогает привлекать растущий средний класс – то есть самых перспективных покупателей.
Чтобы представить достаточно большой ассортимент из 60 тысяч наименований, мы использовали в дизайне разные цвета и материалы, чтобы сделать четкое зонирование и выделить каждую из групп товаров. Мы предложили задействовать всю высоту зала, разместив визуальные элементы с яркими фокусными, сделанными специально для Mercator фото по периметру.
Зону свежих продуктов подчеркнули и качественной планировкой и оборудованием, грамотной выкладкой товара, мы использовали разноуровневую презентацию товаров. Особенно актуально это было для отдела «овощи-фрукты». Не секрет, что словенцы за этой категорией товаров предпочитают ходить на рынок по субботам, и чтобы привлечь их в гипермаркет, кроме качественных продуктов нужна была и качественная атмосфера – плетеные корзины, наклоне овощные горки, правильный свет. Маркетинговая стратегия гипермаркета – быть магазином для всех, поэтому вы найдете здесь все самое актуальное. Самый современный тренд – био- и эко продукты. В этом гипермаркете было отведено почти 200 кв. метров под эту категорию товаров не случайно. Важно быть первым, когда появилась столь очевидная тенденция заботы о своем здоровье и приверженности эко-продуктами, как это происходит в Европе и США, где потребление этой группы растет на 10% в год.
Мы хотели бы дать несколько советов для компаний, которые проектируют гипермаркет:

1. Создайте 3 - 4 «мира» в гипермаркете
1. Non-food (мир моды)
2. Мир свежих продуктов
3. Бакалея (мир скидок)
4. Сезонные и промо- товары
2. Сделайте непродовольственные товары профилем магазина
3. Сделайте так, чтобы ваш персонал был виден во всех отделах. Сотрудники - часть процесса продаж
4. Будьте специалистом и универсалом в одно и тоже время
5. Сделайте посещение магазина приключением, создайте отличную систему навигации
6. Создайте динамичную атмосферу – предлагайте покупателям каждые 2 недели новые скидки, промо и дегустации и клиент к Вам вернется!
У Вас появились вопросы? Хотите узнать больше?
Напишите нам josdevries@yandex.ru
http://www.josdevries.eu/

Авторы: Ирина Болотова, Боб Дамен

Страна супермаркетов - обзор голландского ритейла

Посещая в ходе обучающей поездки с Jos de Vries (подробнее http://www.josdevries.eu/russian/03_c_studiereis/html/index_studie.html)торговые сети и встречаясь с топ-менеджерами, у группы российских торговцев сложилось мнение представление, что все стабильно, отлажено годами, рынок очень прозрачен. Но голландский розничный рынок пять лет назад получил серьезную встряску и серьезно изменился.

Голландцы давно привыкли часто ходить за покупками. По статистике 50% покупателей посещают магазины, а точнее супермаркеты, минимум 2-3 раза в неделю, каждый день – 20%. Средний чек таких покупок не высок – 22-25 евро. В корзине у такого покупателя всегда fresh – хлеб, свежие овощи и фрукты, рыба, мясные полуфабрикаты и т.д. Это набор необходимых продуктов для домохозяйки или работающей женщины, которая доезжает до любимого супермаркета, как правило, на велосипеде. Звучит немного идиллически, но у голландцев такой образ жизни – размеренный и степенный, все близко и удобно. Люди предпочитают работать недалеко от дома, страна достаточно компактная, поэтому магазинов «у дома» много. Только супермаркетов в Голландии 3200, а население – 16 млн. человек.
Вторая тенденция – покупатели в большинстве ориентированы на качество, нежели на низкую цену. Поэтому супермаркеты с качественными продуктами так востребованы. А дискаунтная торговля не в особой чести – знаменитые Aldi и Lidl занимают всего 10% рынка.
По причине любви к супермаркетам - не слишком большим (в основном 1000-1500 кв. метров) и удобным магазинам - магазины формата «гипермаркет» занимаю всего 5% рынка. Помимо непопулярности у голландцев глобальных покупок в больших «сторах» раз в неделю, в стране очень мало свободных площадей под строительство таких гигантов. Выделить здесь свыше 10 000 кв. метров территории под новый магазин – непозволительная роскошь. Разве что на «новых территориях», которые только что отвоевали у моря, начали осваивать и заселять.
Несмотря на то, что гипермаркет – это интегрированная концепция, работающая практически в любой стране, в последние два года этот формат по всей Европе начал терять свою долю рынка. «В традиционно «гипермаркетоориентированных» странах - Чехии, Польше, Испании и Италии - доля рынка для этого формата больше не растет. А торговые операторы как Tesco и Carrefour активно занялись развитием формата супермаркетов, - отметил управляющий директор Jos De Vries The Retail Company Кристиаан Риккерс (Christiaan Rikkers). – Вообще, концепция гипермаркета намного проще «формулы супермаркета» - здесь отобранный ассортимент, низкая цена и товары, расположенные крупными блоками. По практике успешную концепцию супермаркета создать намного сложнее, другой ассортимент, больше финансовые риски и инвестиции. Но самое важное – нужно знать больше о покупателе, его предпочтения и интересы, кроме того, необходимо создавать и постоянно поддерживать социальную связь с потребителем». Действительно, все голландские сети в силу сложившихся обстоятельств изучали и поняли покупательскую активность, предпочтения своих клиентов и выигрывают на рынке.
Холодная война ценами
Переломным моментом в Нидерландах стал 2003 год, когда сложилась «революционная ситуация» - низы (т.е. покупатели) не хотели платить так дорого за товары, а верхи (менеджемент сети Albert Heijn) не могли терять прибыль, покупателей и позицию на рынке. Цены в Albert Heijn были выше всех остальных сетей на 5%, и за короткий период с 30% доля рынка снизилась до 27%. Цены безостановочно росли, хотя при этом повышалось качество продуктов (в отличие от России, когда повышаются только цены). К тому же переход на евро также влиял на рост цен во всей Европе, а доходы остались на прежнем уровне, и Голландия до 2003 года считалась одной из самых дорогих европейских стран.
Чтобы выиграть у конкурентов и привлечь к себе покупателей, Albert Heijn начал агрессивную политику и снизил цены. Товары такого же высокого качества стали стоить на 10-15%, а некоторые продукты – даже на 30%. Этот процесс стал настолько заметным и так сильно повлиял на рынок, что сразу же получил звучное название «ценовая война». Топ-менеджеры всех торговых сетей, с которыми мы встречались, автоматически делят историю развития своих компаний «до войны» и после. Конечно, рынок отреагировал на изменения, и все розничные сети были вынуждены также снизить цены. В среднем в Голландии до войны маржа торговых предприятий составляла 24-27%, после войны она снизилась на 5%.
Кроме этого, чтобы удержаться на рынке, некоторые сети полностью изменились или разработали новую концепцию магазинов. Так сеть Jumbo решила сделать невозможное - продавать качественные продукты как у Albert Heijn по ценам как у Aldi. Несмотря на всю сложность работы в таком формате, Jumbo удалось сделать новый рывок, используя принцип Wall-Mart - каждый день низкая цена. Это сложная ниша для зарабатывания денег, но за счет большого оборота этому торговому оператору все удалось. Сегодня 1 кв. метр торговой площади в Jumbo приносит от 10 до 15 тыс. евро в год, что почти в два раза выше, чем в среднем в голландских супермаркетах. Интересно, что сеть помимо неоспоримых преимуществ старается создавать дополнительные бонусы и привилегии для клиентов. Например, даются гарантии, что если покупатель найдет цену на данный товар ниже в другом магазине, то он гарантированно получит назад свои деньги. Продукты здесь действительно свежие, максимальный срок их нахождения на полках - 2 дня. Если вы находите продукт категории fresh сроком годности свыше двух дней, этот продукт вы получаете бесплатно. То же самое случится, если в очереди в кассу, куда вы стоите, больше трех человек.
Другой крупный игрок голландского рынка – участник объединения Superunie кооперативная торговая сеть COOP-Codis – разработал новый для себя формат и более конкурентоспособную концепцию SuperCOOP. К двум уже существующим концепциям – в большинстве своем франчайзинговым COOP Compact (300-600 кв. метров, 7 тыс. наименований) и COOP (600-1500 кв. метров, 10 тыс. наименований) добавилась SuperCOOP: магазины площадью свыше 1000 кв. метров, 20000 наименований продуктов, развивающиеся только за счет собственных средств компании, открывающиеся в районах с населением минимум 10 тыс. человек. Помимо всего этого концепция соединила в себе как бы два мира – зону на входе со свежими, качественными и достаточно дорогими продуктами – хлеб, овощи-фрукты, мясные полуфабрикаты и т.п. А во второй половине зале – «жесткий дискаунт», бакалейные товары и замороженные продукты по низким ценам и в более демократичной атмосфере. Идея понравилась покупателям – с одной стороны они продолжают покупать качественные продукты, и выходят из магазина с полным ощущением, что здесь недорого и сюда нужно приезжать почаще. Благодаря такому активному развитию, сеть с 50 магазинов выросла до 100, а товарооборот (нетто) вырос на 5,9%.

«Золотые» кадры
По итогам встреч и общения с топ-менеджерами голландских сетей выяснилось, что кадровой вопрос стоит перед ними достаточно остро. Однако все же здесь сложности по кадровым вопросам кардинально отличаются от наших. Во-первых, только 20% персонала работают 8 часов в день, 5 дней в неделю, они оформлены в штат. 80% сотрудников работают по гибкому графику, заняты несколько часов в день. Это и домохозяйки, и студенты, и люди, которые готовы выходить на работу на 2-3 часа в день. Такая тактика позволяет экономить средства и не держать лишний персонал в часы меньшей покупательской активности, и обеспечить максимальное присутствие персонала в часы-пик. Во-вторых, «стоимость персонала» в Голландии, как и во всей Европе, высока. По данным компании Albert Heijn, расходы на персонал составляют 9-10%от общих затрат.
Весь бизнес прозрачен и с каждого работника в казну платится налог 30%. Поэтому в штат магазина попасть не так то просто. Владелец инвестирует в принятого в штат сотрудника немалые средства – обучение, социальные программы, зарплата и т.п. Поэтому отбор проходят только максимально подходящие к должности кандидаты.
В-третьих, лояльность низшего персонала все-таки достаточно низкая, есть ротация кадров. Интересно, что, к примеру, в Южной Голландии, где меньше концентрация промышленных и торговых предприятий, безработица выше и подобрать персонал легче. А сеть Jumbo, которая имеет большинство магазинов в южной части страны, с открытием нового супермаркета в окрестностях Амстердама, не смогла подобрать персонал на месте. Теперь сеть каждый день возит работников с юга Голландии в амстердамский магазин. Привлечено много студентов и временных работников, а также в торговых залах созданы максимальные зоны самообслуживания, чтобы задействовать как можно меньше персонала.
Вся голландская розница получает чистую прибыль в размере 2% от оборота. Это в разы меньше, чем в России. Поэтому ритейл очень внимательно относится к эффективности и качеству работы персонала, определяет уровень продуктивности, просчитывает процессы работы, прорабатывает и рассчитывает расписание и необходимое количество сотрудников с точностью до минут. «Экономика всех процессов достаточно жесткая. Объясню на примере: допустим, в торговой сети цена на продукт без учета налогов составляет 1,25 евро. Сеть хочет заработать прибыль в виде 2% с данного товара. Стоимость одного сотрудника в час – порядка 12 евро, т.е. минута стоит 0,2 евро, секунда 0,03 евро. Итак, если сотрудник этой сети потратит на работу с данным продуктом больше 9.0 секунд, то сеть прибыли не получит. Результат нулевой. Именно поэтому очень важно определять уровень продуктивности», - отметил Йоханнес де Врис, директор бюро менеджмента и эффективности Jurjen de Vries.
Из голландских технологий по работе с персоналом, пожалуй, одна из самых эффективных – дифференцированная зарплата. Т.е. чем старше и опытнее кассир или продавец, тем больше от зарабатывает. Когда состав семьи работника расширяется, обычно также делается прибавка к зарплате. Временный персонал – учащиеся старше 15 лет и студенты имеют ставку 435 евро. Кассир и продавец с опытом – в среднем 1300 евро. Топ-менеджер старше 40 лет - 3100 евро. Кроме того, вся структура каждой организации прозрачна и каждый знает свои должностные обязанности и полномочия.
Эффективность работы персонала можно сравнить по двум показателям, приведенным Йоханнесом де Врис - в Голландии оборот на одного работающего сотрудника в час составляет 170 евро, в России – только около 35 евро. Голландцы работают в 4 раза более эффективно и припускают через торговый зал в 4 раза больше товаров. Так что у голландской розницы есть чему поучиться.

Jos de Vries the Retail Company – ведущее дизайн-бюро по разработке концепций и дизайна магазинов.

Мы предлагаем нашим клиентам практические, ориентированные на рынок решения, которые дают им уникальные конкурентные преимущества. Таким образом, наши клиенты увеличивают количество потребителей, которые станут постоянными.

Для достижения этой цели мы соединили творческие идеи и дизайн, воплотив их в коммерческое видение. При разработке успешных концепций магазина мы концентрируемся на концепции фирменного стиля и интерьера, когда речь идет о средствах общения с покупателями. Самым важным в этом подходе является разработка планировки магазина, дизайна, графики, внешнего вида и визуального мерчендайзинга.

1. Стратегический девелопмент

Концепция магазина основана на рыночном подходе и рыночной стратегии. Кем я хочу быть для своих потребителей, и что я хочу предложить им? В чем мои конкурентные преимущества по отношению к другим участникам рынка? Как мне оставаться на голову выше своих конкурентов? Как мне создать потребительскую лояльность? Практически осуществимое видение, которое берет начало из практического опыта. Понимание потребительского поведения. Предложение возможных решений. Продумывание верных базовых принципов.

2. Разработка планировки

Планировка магазина – это основа формулы магазина. Она включает маршрутизацию, ориентирование в магазине, фокусные точки и структуру ассортимента, а также другие ключевые категории. Независимо от того, скольким количеством квадратных метров вы располагаете, 100 или 10,000 м2, планировка магазина – это та основа, на которую вы будете наслаивать всевозможные новые разработки. Информация, с которой надо начинать работать, - пространственное видение в привязке к знанию рынка.

3. Дизайн магазина

Это цвет, материалы и пространственное восприятие, когда речь идет о концепции освещения, которая формирует основу эмоционального восприятия потребителями магазина. Архитектурные принципы и коммерческие концепции вдыхают жизнь в магазин. Визуализация в процессе дизайна благодаря рабочим чертежам, описанию атмосферы и (компьютерным) наброскам помогают получить примерное представление о будущем имидже магазина.

4. Внешний дизайн, имидж

Это первое впечатление о магазине, которое получают люди. Это то, как магазин представляет себя миру. Поразительный баланс между окружающей средой и концепцией. Обеспечение прозрачности. Возможность показать, кто вы. Внешний дизайн должен привлечь внимание потребителей. Узнаваемость, привлекательность и качество – это ключевые категории. Верная презентация на стадии дизайна – это то, что убеждает людей.

5. Графика в магазине

Взаимодействие с вашими клиентами с помощью слов и изображений. Кто я, какие ценности я представляю? Расширение и поддержка бренда. Излучение ценовых сигналов и предоставление информации. Вы сможете выстроить комплексную концепцию, только если у вас есть концептуальная структура, которая сможет поддержать проектирование вашего магазина и быть интегрированной в фирменный стиль.

6. Визуальный мерчендайзинг

Дело не в том, что вы продаете, а КАК вы это делаете. Необходимо организовать ваш мерчендайзинг так, чтобы это действительно способствовало вашим продажам. Если вашей целью является концептуальный подход, то дело не только в девелопменте, но и в поддержке и обучении. Необходимо заниматься этим не только за неделю до большого открытия. Нужно помнить, что воплощение в жизнь оптимального имиджа магазина неделя за неделей требует особого типа мышления – ориентированного на сам процесс работы, при котором персонал магазина становится решающим факторам успешности магазина.
Более подробную информацию и проекты Вы найдете на сайте www.josdevries.eu