Голландцы давно привыкли часто ходить за покупками. По статистике 50% покупателей посещают магазины, а точнее супермаркеты, минимум 2-3 раза в неделю, каждый день – 20%. Средний чек таких покупок не высок – 22-25 евро. В корзине у такого покупателя всегда fresh – хлеб, свежие овощи и фрукты, рыба, мясные полуфабрикаты и т.д. Это набор необходимых продуктов для домохозяйки или работающей женщины, которая доезжает до любимого супермаркета, как правило, на велосипеде. Звучит немного идиллически, но у голландцев такой образ жизни – размеренный и степенный, все близко и удобно. Люди предпочитают работать недалеко от дома, страна достаточно компактная, поэтому магазинов «у дома» много. Только супермаркетов в Голландии 3200, а население – 16 млн. человек.
Вторая тенденция – покупатели в большинстве ориентированы на качество, нежели на низкую цену. Поэтому супермаркеты с качественными продуктами так востребованы. А дискаунтная торговля не в особой чести – знаменитые Aldi и Lidl занимают всего 10% рынка.
По причине любви к супермаркетам - не слишком большим (в основном 1000-1500 кв. метров) и удобным магазинам - магазины формата «гипермаркет» занимаю всего 5% рынка. Помимо непопулярности у голландцев глобальных покупок в больших «сторах» раз в неделю, в стране очень мало свободных площадей под строительство таких гигантов. Выделить здесь свыше 10 000 кв. метров территории под новый магазин – непозволительная роскошь. Разве что на «новых территориях», которые только что отвоевали у моря, начали осваивать и заселять.
Несмотря на то, что гипермаркет – это интегрированная концепция, работающая практически в любой стране, в последние два года этот формат по всей Европе начал терять свою долю рынка. «В традиционно «гипермаркетоориентированных» странах - Чехии, Польше, Испании и Италии - доля рынка для этого формата больше не растет. А торговые операторы как Tesco и Carrefour активно занялись развитием формата супермаркетов, - отметил управляющий директор Jos De Vries The Retail Company Кристиаан Риккерс (Christiaan Rikkers). – Вообще, концепция гипермаркета намного проще «формулы супермаркета» - здесь отобранный ассортимент, низкая цена и товары, расположенные крупными блоками. По практике успешную концепцию супермаркета создать намного сложнее, другой ассортимент, больше финансовые риски и инвестиции. Но самое важное – нужно знать больше о покупателе, его предпочтения и интересы, кроме того, необходимо создавать и постоянно поддерживать социальную связь с потребителем». Действительно, все голландские сети в силу сложившихся обстоятельств изучали и поняли покупательскую активность, предпочтения своих клиентов и выигрывают на рынке.
Холодная война ценами
Переломным моментом в Нидерландах стал 2003 год, когда сложилась «революционная ситуация» - низы (т.е. покупатели) не хотели платить так дорого за товары, а верхи (менеджемент сети Albert Heijn) не могли терять прибыль, покупателей и позицию на рынке. Цены в Albert Heijn были выше всех остальных сетей на 5%, и за короткий период с 30% доля рынка снизилась до 27%. Цены безостановочно росли, хотя при этом повышалось качество продуктов (в отличие от России, когда повышаются только цены). К тому же переход на евро также влиял на рост цен во всей Европе, а доходы остались на прежнем уровне, и Голландия до 2003 года считалась одной из самых дорогих европейских стран.
Чтобы выиграть у конкурентов и привлечь к себе покупателей, Albert Heijn начал агрессивную политику и снизил цены. Товары такого же высокого качества стали стоить на 10-15%, а некоторые продукты – даже на 30%. Этот процесс стал настолько заметным и так сильно повлиял на рынок, что сразу же получил звучное название «ценовая война». Топ-менеджеры всех торговых сетей, с которыми мы встречались, автоматически делят историю развития своих компаний «до войны» и после. Конечно, рынок отреагировал на изменения, и все розничные сети были вынуждены также снизить цены. В среднем в Голландии до войны маржа торговых предприятий составляла 24-27%, после войны она снизилась на 5%.
Кроме этого, чтобы удержаться на рынке, некоторые сети полностью изменились или разработали новую концепцию магазинов. Так сеть Jumbo решила сделать невозможное - продавать качественные продукты как у Albert Heijn по ценам как у Aldi. Несмотря на всю сложность работы в таком формате, Jumbo удалось сделать новый рывок, используя принцип Wall-Mart - каждый день низкая цена. Это сложная ниша для зарабатывания денег, но за счет большого оборота этому торговому оператору все удалось. Сегодня 1 кв. метр торговой площади в Jumbo приносит от 10 до 15 тыс. евро в год, что почти в два раза выше, чем в среднем в голландских супермаркетах. Интересно, что сеть помимо неоспоримых преимуществ старается создавать дополнительные бонусы и привилегии для клиентов. Например, даются гарантии, что если покупатель найдет цену на данный товар ниже в другом магазине, то он гарантированно получит назад свои деньги. Продукты здесь действительно свежие, максимальный срок их нахождения на полках - 2 дня. Если вы находите продукт категории fresh сроком годности свыше двух дней, этот продукт вы получаете бесплатно. То же самое случится, если в очереди в кассу, куда вы стоите, больше трех человек.
Другой крупный игрок голландского рынка – участник объединения Superunie кооперативная торговая сеть COOP-Codis – разработал новый для себя формат и более конкурентоспособную концепцию SuperCOOP. К двум уже существующим концепциям – в большинстве своем франчайзинговым COOP Compact (300-600 кв. метров, 7 тыс. наименований) и COOP (600-1500 кв. метров, 10 тыс. наименований) добавилась SuperCOOP: магазины площадью свыше 1000 кв. метров, 20000 наименований продуктов, развивающиеся только за счет собственных средств компании, открывающиеся в районах с населением минимум 10 тыс. человек. Помимо всего этого концепция соединила в себе как бы два мира – зону на входе со свежими, качественными и достаточно дорогими продуктами – хлеб, овощи-фрукты, мясные полуфабрикаты и т.п. А во второй половине зале – «жесткий дискаунт», бакалейные товары и замороженные продукты по низким ценам и в более демократичной атмосфере. Идея понравилась покупателям – с одной стороны они продолжают покупать качественные продукты, и выходят из магазина с полным ощущением, что здесь недорого и сюда нужно приезжать почаще. Благодаря такому активному развитию, сеть с 50 магазинов выросла до 100, а товарооборот (нетто) вырос на 5,9%.
«Золотые» кадры
По итогам встреч и общения с топ-менеджерами голландских сетей выяснилось, что кадровой вопрос стоит перед ними достаточно остро. Однако все же здесь сложности по кадровым вопросам кардинально отличаются от наших. Во-первых, только 20% персонала работают 8 часов в день, 5 дней в неделю, они оформлены в штат. 80% сотрудников работают по гибкому графику, заняты несколько часов в день. Это и домохозяйки, и студенты, и люди, которые готовы выходить на работу на 2-3 часа в день. Такая тактика позволяет экономить средства и не держать лишний персонал в часы меньшей покупательской активности, и обеспечить максимальное присутствие персонала в часы-пик. Во-вторых, «стоимость персонала» в Голландии, как и во всей Европе, высока. По данным компании Albert Heijn, расходы на персонал составляют 9-10%от общих затрат.
Весь бизнес прозрачен и с каждого работника в казну платится налог 30%. Поэтому в штат магазина попасть не так то просто. Владелец инвестирует в принятого в штат сотрудника немалые средства – обучение, социальные программы, зарплата и т.п. Поэтому отбор проходят только максимально подходящие к должности кандидаты.
В-третьих, лояльность низшего персонала все-таки достаточно низкая, есть ротация кадров. Интересно, что, к примеру, в Южной Голландии, где меньше концентрация промышленных и торговых предприятий, безработица выше и подобрать персонал легче. А сеть Jumbo, которая имеет большинство магазинов в южной части страны, с открытием нового супермаркета в окрестностях Амстердама, не смогла подобрать персонал на месте. Теперь сеть каждый день возит работников с юга Голландии в амстердамский магазин. Привлечено много студентов и временных работников, а также в торговых залах созданы максимальные зоны самообслуживания, чтобы задействовать как можно меньше персонала.
Вся голландская розница получает чистую прибыль в размере 2% от оборота. Это в разы меньше, чем в России. Поэтому ритейл очень внимательно относится к эффективности и качеству работы персонала, определяет уровень продуктивности, просчитывает процессы работы, прорабатывает и рассчитывает расписание и необходимое количество сотрудников с точностью до минут. «Экономика всех процессов достаточно жесткая. Объясню на примере: допустим, в торговой сети цена на продукт без учета налогов составляет 1,25 евро. Сеть хочет заработать прибыль в виде 2% с данного товара. Стоимость одного сотрудника в час – порядка 12 евро, т.е. минута стоит 0,2 евро, секунда 0,03 евро. Итак, если сотрудник этой сети потратит на работу с данным продуктом больше 9.0 секунд, то сеть прибыли не получит. Результат нулевой. Именно поэтому очень важно определять уровень продуктивности», - отметил Йоханнес де Врис, директор бюро менеджмента и эффективности Jurjen de Vries.
Из голландских технологий по работе с персоналом, пожалуй, одна из самых эффективных – дифференцированная зарплата. Т.е. чем старше и опытнее кассир или продавец, тем больше от зарабатывает. Когда состав семьи работника расширяется, обычно также делается прибавка к зарплате. Временный персонал – учащиеся старше 15 лет и студенты имеют ставку 435 евро. Кассир и продавец с опытом – в среднем 1300 евро. Топ-менеджер старше 40 лет - 3100 евро. Кроме того, вся структура каждой организации прозрачна и каждый знает свои должностные обязанности и полномочия.
Эффективность работы персонала можно сравнить по двум показателям, приведенным Йоханнесом де Врис - в Голландии оборот на одного работающего сотрудника в час составляет 170 евро, в России – только около 35 евро. Голландцы работают в 4 раза более эффективно и припускают через торговый зал в 4 раза больше товаров. Так что у голландской розницы есть чему поучиться.
